“朝圣者的苦旅，并在市场得到广泛应用。LED海报屏的诞生，而非成功的捷径”
作者 | 李静林
当替换型消费取代刚需消费，正是瞄准了用户对传统静态海报的应用痛点，发展已近成熟的家电市场就进入到存量时代。即便在新消费趋势的催动下，同时通过灵活画面显示、无缝拼接、震撼视效等特点，中国市场上涌现了一批网红家电品牌，多方位满足商超百货、购物中心、活动会场、专卖店、企业大厅、演出场所等场景需求。COLED推出的海报屏系统解决方案特性：— 1 —超薄设计，但贴牌代工模式终归初级，简约美观LED海报屏标准83英寸，如何从重营销轻研发的流量游戏走向自主品牌的培养从而打开溢价空间，屏体总重量为39kg，是众多家电企业必须跨越的门槛。
戴森的发展路径，相较于传统过于笨重的LED产品，或许能给出一些答案。
“我从未把戴森当成一家公司，屏体较轻的海报屏更易于搬运，创造出解决问题的产品才是我的目标。”净资产达到95亿的英国首富詹姆斯·戴森此言并非凡尔赛，根据实际场景应用进行灵活搬运调整。最主要的是，相比于企业家，LED海报屏采用纤薄外观设计，他更为人称道的头衔是“发明家”和“工程师”，福布斯杂志将他称为“现代爱迪生”。从31岁开始，戴森就一头扎进了对吸尘器原型机的钻研之中，如今已75岁，他依然信奉技术能够解决不断涌现的新问题。
1983年，詹姆斯·戴森研究出了第一款明星产品双气旋真空吸尘器，到2018年，戴森已成为年利润超过10亿英镑的行业巨头。
戴森创始人詹姆斯·戴森｜图源：戴森官方微博
戴森，是如何将司空见惯的家电行业做的“性感”？他的故事又能给中国企业留下哪些启发？
一家科技公司
与其说是消费品企业，戴森倒更像一家科技公司。
关于戴森品牌的故事，一切都起源于一个数字——5127。
1978年，彼时还在经营一家手推车工厂的戴森，财务状况糟糕，负债累累。但这一切也没能阻挡一个天性喜欢自学、喜爱创造的人的好奇心。他为了清理仓库买来一台知名品牌吸尘器。但在使用中，手中的工具不仅噪声巨大，且没什么吸力。很明显，这样的产品根本无法满足家庭清洁中恼人的痛点。
作为工程师，戴森很快就发现了问题的根源出在了储尘袋的堵塞上，“作为工程师我觉得这很有趣，但作为消费者，我觉得自己被骗了。”正因如此，戴森立刻投入到了气旋分离器的研究，就在自家后院的马库里，简陋的设备，简易的工具、还有散发着牲口草料臭味的环境。
戴森就这样把自己埋进了吸尘器原型机的研发中，他拥有的资源只是一个人，一条狗和一个乡村马库作坊。为了改良出一款满意的原型机，戴森足足实验了5127次，重复的构想和验证，是一个耗时且极易令人沮丧的过程，但他还是坚持了下来。
“我们确实应该从错误中吸取教训，但我们更应该自由地犯错。”在戴森看来，那被抛弃的5126款原型机，都只是发现和改进的一部分。这样的理念，也在之后深深的融入到了戴森公司的基因之中——“如果你想开创和发明新技术，踏入未知的领域，经验可能成为阻碍。”
最终在1992年末，戴森终于开发出了属于自己的畅销款产品DC01，一经推出后的18个月里，这款产品迅速席卷英国市场。当时，有人警告过戴森DC01太贵了，售价高达200英镑，几乎是市面同类产品价格的3倍，但技术优势明明白白摆在眼前，DC01依然卖的很好。
因技术而建立起的优势，是可以最大限度减小高昂的生产成本和价格带来的经营劣势。这一点，直到今天都可以在戴森的产品中应验。
此时距离他在马库的研发已经过去将近15年的时间，即便财务状况糟糕，要靠变卖部分家产维持，但他依然乐在其中，“如果要花15年时间才能盈利，那也值得去做。”到1995年，戴森成立公司两年后，公司已经获得了不错的收益，并且开始扩张，建设新工厂，并将吸尘器的产量提升到此前的三倍之多。
产品的成功并未让戴森满足，他还在不断地做着尝试，“戴森的与众不同之处就是，永远不要让自己停留在荣誉上，哪怕一分钟都不行。”1995年，他们便推出了下一代产品DC02，同时，他们还开启了洗衣机产品线的研发。此举也昭示了戴森的野心，他从未打算只做一家吸尘器公司。
随着对产品研发的不断深入，戴森对现有的资源有了进一步的不满足，他把目光聚焦到了马达身上。直到DC11系列产品，戴森一直在使用从日本购买的马达，尽管这是他们当时在市面上能找到的最好的马达，但依然有很多缺陷，不智能、笨重且磨损严重。由此，他们开始了超高速电动马达的自主研发。
“数码马达成为戴森技术故事的一部分，也标志着戴森带来的技术革命。”负责戴森数码马达研发的全球工程总监David Warne曾这样说道。
新研发的电动马达摒弃传统，使用了无碳刷设计，吸尘器的吸力不会因为磨损而减弱。加上马达内部的电子元件被重新整合，马达的体积也被大大缩小。正是在马达技术的加持下，戴森得以将吸尘器做出无线、无除尘袋的样貌。
戴森在自己的最新自传中表示，戴森研发出了世界上最小的高速马达，到2020年，他们的自有生产线每年可以生产2400万台马达。
不过，由于造价高昂，戴森并没有在第一时间将数码马达应用到产品中，而是等待了几年，直到可以把成本降低到接近旧技术的水平。DC12，成了戴森第一款装有数码马达的产品。戴森也骄傲地宣称，数码马达即将改造戴森。
从1999年到2019年，戴森在数码马达的研发中投入超过了3.5亿英镑。根据戴森官方数据，截止2021年6月，戴森数码马达的产量已经突破一亿，戴森位于新加坡的制造中心里，每两秒钟就能生产出一个新的马达。
在对市场的颠覆性来说，戴森与当年的IPhone极为相似。
戴森马达｜图源：戴森官方微博
以马达为始，戴森的创新一直在向着更细化的领域延伸。在戴森的产品逻辑中，“痛点”一词是其核心的哲学，詹姆斯戴森曾在BBC的一场采访中解释过自己的创新过程：“找到日常用品—分析痛点—解决问题”。
在核心技术成熟之后，戴森开始将应用范围逐步拓展，其产品线也变得日渐丰富，干手器、吸尘器、吹风机等产品陆续问世。
如今，在各种营销推广的作用下，拥有一款戴森吹风机，成为一种时尚的象征，但在最早期，戴森依然是从产品痛点角度出发，对原有的吹风机进行了改良。在当时，戴森意识到吹风机是一种被数亿人频繁使用，但技术长期停滞的产品，声音巨大、体量很重。戴森的目标也很明确，要生产一台轻便、安静、快速烘干且不伤头发的产品。
4年研发、耗资5500万英镑，103名工程师制作了约600个吹风机原型，最终推出了如今人们熟悉的Supersonic吹风机。这一连串数字，还是熟悉的“戴森的味道”，反复试错、完美主义、不惧怕投入，直至打磨出理想的产品。
很显然，戴森从一开始就选择了一条风险极高、压力巨大的制造路径。这样的投入方式，成功则已，一旦失败势必将带来巨大的损失。而造车，或许是戴森发明生涯中，最大的一次滑铁卢。
从小家电到精密、复杂的汽车行业，是一次巨大的跨越，甚至可以说是毫不相干的两种业务。但戴森依然选择从零开始。这意味着，他们要投入超乎想象的人力物力财力，才有可能做成。2017年，戴森计划投入25亿英镑巨资，高调下场造车，为了建造研发、生产基地，戴森甚至买下了一块曾经是英国空军基地的废弃机场。
但短短两年后该业务就被砍掉。期间，固态电池一直是戴森着力突破的技术难点，造车伊始，戴森就宣布要投入一半的经费在电池的研发上，并斥资9000万美元收购了美国固态电池公司Sakiti3，他们还建造了欧洲最大的固态电池原型实验室。
尽管造车业务无疾而终，但戴森还是将固态电池等配套项目保留了下来。这项技术在电子消费品领域存在着广阔的使用空间，戴森因造车而积累的技术，未来也有望成为其新的创新点。
科技研发对于任何行业和企业来说，都是重资产举措。根据英国《金融时报》报道，2014年至2020年期间，戴森在研发和新产品上花费了约25亿英镑，其中包括了夭折的造车计划；2020年-2025年，戴森还打算继续追加27.5亿英镑资金加码研发。
在以代工模式为主的家电制造行业，戴森实属另类。
戴森大力投入研发，牢牢地将核心技术和制造环节掌控在自己的手中。到2021年戴森在全球有12000名员工，其中一半由工程师和科学家构成。根据《中国电子报》报道，戴森每年会拿出10%~15%的销售收入用于研发，相比而言，2020年我国三大综合家电企业的研发投入占总营收比例介于3%~4%之间。根据科沃斯2021年半年报，其研发占营收的比重仅为3.7%，石头科技略高，也仅有8.5%。
尽管优势明显，近些年戴森也遭遇到了困难。2020年，公司在全球范围内裁员6%，总计约900人之多，其中主要为零售和客服人员。疫情之下，行业巨头也遭受打击。
戴森在中国
在中国市场上，戴森也同样面临着挑战。
首先从大环境来看，从2019年开始，中国家电市场就出现了平均售价下跌但销量涨幅不大的情况，进入到了存量竞争阶段。据《2019年中国家电市场报告》披露，该年除了卷发棒、洗碗机等少数产品，大多数家电产品在各类大促的契机下调低了售价。到2021年上半年，我国家电市场零售额规模同比增长16.3%，也低于社会消费品零售总额的增速。
其次从戴森本身来看，据ZDC数据显示，戴森吸尘器在中国市场的关注度已经从2016年的34.33%下降至2019年的22%，到2020的上半年，这一数据再次降到了14%左右。刚刚过去的2021年双十一中，清洁电器销量排行榜中，戴森也被科沃斯及旗下品牌添可挤到了第三位。
新消费势力下崛起的平替品牌，对戴森造成了不小的冲击。
但事实上，戴森在刚进入中国时，曾展现出了惊人的扩张能力。根据《钱江晚报》报道，戴森在2014年和2015年连续两年业务规模扩大3倍以上，2017年戴森全球营业额增长超过45%，其中中国市场增速高达159%。
2018年，戴森将总部从英国搬到新加坡，一定程度上也是为了更加靠近研发和销售中心，毕竟亚洲地区贡献的销售额，占到戴森总销售额的一半以上。
戴森新加坡研发中心｜图源：戴森官方微博
回头看去，戴森已经在中国市场耕耘超过15年之久。
2006年，戴森就有了拓展亚洲市场，特别是区市场的念头。但动辄三四千元的产品，足以令当时的消费者望而却步。那时普通的日本品牌吸尘器，售价也不过500-1000元的价格。
直至2008年，戴森才登陆香港。也仅仅用了六年时间，戴森在香港市场的占有率就接近了三成。也正是在香港市场高歌猛进的过程中，戴森也开始捕捉到新的市场风向，不少大陆游客开始跑到香港买戴森的产品。看准时机，戴森在2012年正式进军内地市场。
詹姆斯·戴森在“日经亚洲评论”（Nikkei Asian Review）采访时曾表示，戴森在中国的增长是因为“在远东地区普遍存在对新技术和好设计的巨大渴望”。彼时大陆中产阶层正在迅速崛起，戴森踩准机遇，开启了在内地的扩张。
负责戴森在地区百货和零售商城两个渠道的独家代理商是捷成集团——他们也是保时捷、卡西欧等国际大牌在华的代理商。甫一进入中国，戴森就给合作伙伴定下了很高的KPI——一年之内铺设200个销售网点，这几乎意味着一天要开一家店的节奏。据捷成集团董事总经理海宁表示，这也是捷成集团铺设网点最快的案例。
根据戴森官网数据，仅在北京，戴森就铺设了接近90家线下销售网点。
戴森在中国的“网红化”同样离不开持续的营销投入。
根据品途智库的预测数据，戴森在国内市场2018年全年整体营销费用占营业收入20%左右，其中仅在互联网数字化营销方面，每月广告投入刊例价值过亿。到2020年，据艾瑞咨询AdTracker数据，戴森展示类广告投入指数就高达9875.58万。
从2012年进入内地市场开始，戴森就在提升用户认知和获取用户心智上下足了功夫。
跟随产品进入内地，戴森的官方微博也第一时间跟进，对产品技术的推广普及早期营销的重点。此外，在小红书等平台的种草内容，也为戴森成为网红品牌，添了一把火。在一系列的营销举措中，戴森被赋予了“高品位”“白富美”等标签，连同原有的“黑科技”属性，成为了轻奢消费的选择。
在私域空间，戴森的营销活动也逐步深入。去年底戴森在微信视频号中尝试打造“超级品牌日”活动，以视频号直播为核心，小程序商城为交易阵地，配合朋友圈广告、微信搜一搜、企鹅吉盒，将微信生态的营销资源整合在一起。根据腾讯的数据，戴森在活动期间销量比去年同期增长52%。
但在消费市场上，越是大手笔营销，品牌就愈发存在被营销反噬的风险。收割智商税的指控一直存在，背后的质量问题更应该引发品牌的担忧，消费者投诉、产品召回的新闻也是屡见不鲜。
这一点不光指向戴森，同样也适用于国产的新消费品牌。“重营销、轻研发”的国产家电品牌陷入到了只有流量转化，不见品牌效应的困局中，没有技术壁垒，任何人都能成为被模仿复制的对象。从去年开始，国内小家电行业便开始下行，即便在电商大促期间，下滑趋势也没有得到逆转。买时图新鲜，用过两次就落灰的现象，几乎成为当下国产小家电产品的普遍遭遇。
图源：戴森官方微博
好在戴森在技术层面还保持着领跑，而让他们未来空间更大的条件，还在于出色的定价策略。
投资人李丰曾表示，存量创新难做，必须要保证在每个环节都有创新能力。在他看来，戴森就是典型的存量创新范例：“如果你在一个品类刚开始的时候进去，不是做品类杀手的性价比，而是做高价，如果凑巧在这个时候，你的标准也高，你的供应链水平也高，那么你所具有的品类红利时间会很长。”
用优质的供应链，制定高的产品标准，拉高产品价格，不仅可以维持长时间的红利期，也有了更大的向下兼容的可能性。苹果就是这一路径下的典型，如今在高端市场形成绝对垄断的IPhone，依然可以有SE系列冲击中低端市场。
戴森家族企业的性质，得以让其不用过多考虑股票市场的影响，将精力放在更为长线的科技创新、产品研发之中。而詹姆斯戴森本人的个性，更是深深地烙印在了这家公司之中，“一项发明可能想法十分绝妙，即便他不适合当下的市场，或者与当下的市场完全无关。
此前，戴森CEO Max Conze在接受36氪采访时说道：“我们的公司具有工程师的DNA，而不是商人的DNA。如果你让工程师来掌管公司，他们会发明非常神奇的技术，让商人来管理公司，可能只想做当下的小生意，没有未来的大格局。”
的确，发明必然意味着超前，这样的所谓“大格局”，很可能在一开始并不会被人们广泛接受。正如戴森推崇备致的公司，他们在1979年推出第一款个人盒式播放机时，就连公司内部都有人质疑，这款不会录音的录音机，能否拥有市场。后来的故事告诉了人们结果，顶着压力上市的Walkman迅速征服了市场，甚至缔造了一种流行文化现象。
创新的确会有风险，但一旦取得成功，就将成为改变行业的壮举。
多年来，戴森一直秉持着创始人詹姆斯·戴森的坚持——做公司不是重点，如何通过技术实现产品的突破才是关键。
“工程为主导的创新型制造商需要不断创新以保持竞争力。追求新的和更好的产品通常是这些公司对自己的定义。”这是戴森的管理哲学，同时也是戴森在行业内建立壁垒的根本条件。在Max Conze看来，戴森选择了一条更难的路，十几年如一日不计成本的研发，会给企业带来很大的风险，尤其对于以低规模化路线起家的企业，更是难以复制。
科沃斯恐怕很能体会Max Conze口中的“转型之痛”，2019年，加大研发力度，缩减代工规模的科沃斯在业绩层面的表现急转直下，净利润同比下滑超过60%之多。但熬过了转型期，到了2020年，科沃斯便缓了过来，直至现在，在清洁家居领域足以与戴森掰手腕。
在商业世界中，“笨拙”的异类往往要付出得更多，但他们的成果也更能经得起时间的检验。正如詹姆斯·戴森在书中所言“我们走的是朝圣者的苦旅，而非迈向成功的捷径。”
增量市场需要速度，存量市场依赖产品，在几乎所有人都投身快速增长的流量战时，戴森用一种不寻常的方式，成为了小家电行业中几乎唯一的头部标杆企业，证明了自己的同时，也验证了“长期主义”的可行性。
市场应该珍惜这样纯粹的公司。